Durante anos eles se deram bem. Viajavam juntos, passavam o Natal juntos e criaram os filhos praticamente dentro da mesma empresa, sem grandes problemas. Até que precisaram decidir o futuro do negócio. Um queria comprar mais terra. Outro queria reduzir risco. Um queria reinvestir. Outro queria receber renda. Um queria crescer e o outro queria vender.
Irmãos que passaram uma vida inteira lado a lado descobriram algo que ninguém havia ensinado: ser irmão é uma coisa, ser sócio é outra. Irmãos são unidos pelo afeto. Sócios precisam conviver com interesses legítimos que nem sempre são iguais. O problema não é discordar, pois toda sociedade saudável tem divergências. O problema é não existir uma forma clara de resolver essas divergências.
Enquanto o pai está vivo, normalmente existe alguém ocupando o papel de autoridade. A palavra final tem dono, as decisões têm direção e os conflitos têm árbitro. Quando ele sai da mesa, a família precisa substituir liderança por governança. Muitas não conseguem. Não por falta de inteligência ou caráter, mas porque ninguém preparou a família para essa fase. Prepararam os filhos para receber patrimônio, mas não para dividir decisões.
Receber patrimônio é um evento. Tomar decisões juntos é um processo que dura décadas. Por isso, muitas empresas familiares enfrentam dificuldades depois da sucessão. Não porque os herdeiros sejam piores, mas porque a estrutura continuou dependendo de uma pessoa que não está mais ali.
Toda família empresária deveria se perguntar: se amanhã ninguém concordar, como a decisão será tomada? O futuro do patrimônio raramente é definido pelo tamanho da herança. Na maioria das vezes, ele é definido pela qualidade das decisões tomadas depois dela. Poucas famílias percebem isso antes que o conflito apareça.
